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Quando in azienda parliamo di ruoli, di mansioni e di responsabilità, il più delle volte lo facciamo non avendo reale percezione di cosa possano significare e quali implicazioni si portino dietro questi termini.

L’Italia è composta, per lo più, da quelle che vengono definite PMI (piccole e medie imprese), ne sono circa 760.000 (76% del totale imprese, pari a 996mila) e di cui l’86% di queste vengono definite «micro» (con fatturato minore di 2 milioni di euro).
Questo dato, preso in prestito dall’analisi 2018 di Banca IFIS, ci dice tanto di qual è il contesto entro il quale si sviluppano delle professionalità e a diretto riporto di quale stile manageriale si interagisce quotidianamente.
La maggior parte delle volte i vertici delle PMI sono occupati da imprenditori illuminati e di successo che non necessariamente sono anche manager e/o hanno le competenze manageriali per gestire le persone inserite nelle loro realtà.

Tale mancanza di competenze provoca reazioni diverse nelle risorse che “subiscono” tali comportamenti e non permettono lo sviluppo di professionalità che, in contesti diversi, sarebbero valorizzate diversamente.

La riconoscibilità del ruolo

In azienda esistono dei ruoli, o meglio devono esistere delle risorse che svolgono determinate mansioni, grazie a delle competenze sviluppate e/o in base ad attitudini consolidate.

In breve, il ruolo di una determinata risorsa, in un determinato contesto, serve per delimitare il perimetro di intervento (con la giusta flessibilità), definire le mansioni che quella risorsa svolgerà, le sue responsabilità, ed in contesti un po’ più strutturati, riuscire ad individuare le sue aree di miglioramento ed i suoi punti di forza.

Un ruolo ha bisogno di avere capacità di autonomia, di  essere responsabilizzato, di poter comunicare in maniera corretta con i propri interlocutori avendo tutta una serie di informazioni disponibili, di prendere decisioni seguendo delle strategie condivise, ma anche e sopratutto di essere riconoscibile per se stesso ed agli occhi degli stakeholder con cui continuamente si interfaccia. 

Conferire un ruolo ad una risorsa,  senza il giusto “commitment” da parte di chi è gerarchicamente in una posizione decisionale superiore, altro non fa che svuotare quel ruolo da tutte le caratteristiche elencate prima e, nella peggiore delle ipotesi, rendere la risorsa solo ed esclusivamente operativa, nella misura in cui gli si dice cosa fare e quest’ultima esegue, senza alcun valore aggiunto.

Il tema della riconoscibilità del ruolo è centrale in questo discorso. 

Quando si incentra tutto il potere decisionale su di una figura apicale, le figure professionali che si trovano nelle immediate “vicinanze gerarchiche”, si svuotano dell’autonomia, del coraggio di decidere, dell’assunzione di responsabilità, perché pensano che comunque vada alla fine decide Lei/Lui, la figura apicale, e tutto ciò  avrà, in tempi anche brevi, delle ripercussioni negative sugli sviluppi del business.

Di contro, decentrare le decisioni, tenendo conto delle peculiarità e delle competenze di ogni singola persona, definendo tempi, perimetro di competenza e obiettivi, porterà benefici in termini di contributi positivi che potranno essere portati a supporto per lo sviluppo di determinate idea da attuare al meglio in attività pratiche.

Allora, per concludere, se è vero tutto quello che ci siamo detti finora, conveniamo nel pensare che dare mandato per attività, facenti parte o meno della stessa famiglia professionale, a uno o più risorse, tenendo conto del contesto macro di una organizzazione, darà sicuramente un impulso positivo allo sviluppo di un determinato business, ma, ancor più importante, permetterà a quella stessa organizzazione di coltivare professionalità che tramite le competenze che acquisiranno e le idee che sapranno “liberare”, guideranno con successo tutta l’organizzazione al raggiungimento di obiettivi posti oggi e da raggiungere in futuro. 

 

Solitario nella notte va, se lo incontri gran paura fa…

Ve la ricordate questa sigla? …forse le nuove generazioni dovranno cercare su google, ma quelli nati negli anni ’80, e non solo, no! (…già me li immagino canterini con questo motivetto in mente).

È la sigla dell’Uomo Tigre, una serie cartoon cult, che il 3 Ottobre ha compiuto 50 anni.

L’uomo Tigre, come Batman, erano anche i miei eroi, quelli che mi rappresentavano di più.

Dopo anni ho capito che cosa mi lega a loro e alla loro figura, ed è la consapevolezza della scelta.

A differenza di Batman o dell’Uomo Tigre, tutti gli altri supereroi, ricevuto il super potere, si sentono quasi obbligati a metterlo a servizio del mondo.
L’Uomo Tigre ha volutamente scelto di combattere contro il male, contro la malvagità, di battersi con furore, solo per la libertà, perché in fondo ha un grande cuore, difende i buoni, e sa cos’è l’amore (riprendo testuali alcuni passaggi della sigla).

Ma cerchiamo di estrapolare tre elementi da queste poche righe:

Le scelte consapevoli
Il super potere
La voglia di combattere

Ora proviamo a mettere questi tre elementi a specchio con altrettanti tre, più vicini ad una realtà aziendale:

Le scelte consapevoli (come) Il coraggio di decidere
Il super potere (come) I talenti innati
La voglia di combattere (come) Le conoscenze e le abilità da sviluppare

Il coraggio di decidere è un elemento fondamentale per poter creare una professionalità che si basi su competenze precise.

Molte volte ci perdiamo dietro alla scelta più semplice, la strada più corta è quella dalla quale ci facciamo ammaliare, perchè richiede poco sforzo e (si spera) produca il massimo risultato.
Ma il massimo risultato, vi svelo un segreto, si raggiunge con tanto sacrificio ed abnegazione.

Decidere del nostro futuro, guidare il nostro cambiamento, significa scegliere con coraggio la strada che più ci interessa e ci appassiona, decidere di investire su determinate conoscenze, che sono alla base di uno specifico know how, e coltivarle continuamente.
La famosa verticalizzazione delle professionalità è ciò di cui oggi ha bisogno un’azienda.

Verticalizzazione di competenze e flessibilità di approccio.

E lo so, vi starete chiedendo: “è facile scriverlo, ma nella pratica come è possibile crearsi una professionalità così strutturata?” vi dico che è possibile ma solo con la perseveranze e la volontà inesauribile, o quasi, di non volersi fermare mail nella formazione che sia in aula oppure on the job (…ed un pizzico di fortuna, quella non guasta mai).

La strade diventa meno in salita (ho detto apposta “meno” perchè è comunque sempre in salita) quando ad aiutarci ci sono i nostri cari talenti innati.

Ognuno di noi ha dei talenti, bisogna però saperli riconoscere!

Un modalità per riconoscere i nostri talenti è quella che ci porta a guardare al di fuori di noi…sì corretto! Dobbiamo metterci nei panni degli altri e cercare di interpretare i loro comportamenti all’agire di nostre azioni.
Possiamo utilizzare “l’altro” come primo reale e concreto riscontro per conoscerci meglio e riconoscere quali caratteristiche del nostro personale modo di agire, siano in grado di essere efficaci nell’interazione con il mondo esterno.

Un esempio: ti è mai capitato di essere stato inserito in un gruppo di lavoro? Nei gruppi di lavoro mettere insieme una serie di idee è complicato, si rischiano dei forti momenti di stallo, che mettono a repentaglio, addirittura, la riuscita di tutto il lavoro di gruppo, con ogni componente del team fermo su determinate posizione basate su idee diverse.

Se in questa situazione i tuoi sforzi sono stati finalizzati al raggiungimento dell’obiettivo del lavoro di team, con la capacità da parte tua di mettere in discussione parte della tua personalissima idea e cercare un punto di incontro tra le altre posizioni per il raggiungimento dell’obiettivo, beh quasi sicuramente la capacità di mediazione, la flessibilità e la focalizzazione sul raggiungimento dell’obiettivo sono delle caratteristiche che ti contraddistinguono.

Fare questo esercizio, quotidiano, di individuare cosa gli altri ritengono siano i nostri punti di forza, interpretando i loro comportamenti, ci aiuta ad essere consapevoli delle nostre peculiarità, dei nostri talenti innati!

Terzo ed ultimo elemento sono le conoscenze e le abilità da sviluppare.

Fino ad ora, con i talenti innati, abbiamo parlato del “saper essere” nel mondo. Ora con le conoscenze e le abilità ci accingiamo ad approfondire gli altri due aspetti, quelli del “sapere” e del “saper fare”.

Quando c’è una scelta coraggiosa e consapevole e ci rendiamo conto di avere determinati talenti innati (appunto di “saper essere”), sviluppare delle conoscenze e abilità è un po’ come la famosa ciliegina sulla torta.

Tanti possiedono dei talenti ma non sanno, oppure non hanno voluto imparare, come agirli nel quotidiano (“saper fare”) e per questo falliscono.
Molti invece si concentrano sul “sapere” e sul “saper fare” per diventare degli high performer.

Sto prendendomi la briga quasi di capovolgere il fronte.
Tutti noi quando pensiamo ad una persona di successo pensiamo quasi esclusivamente, al suo talento.
Ma oggi stiamo parlando di altro. Stiamo dicendo che il talento non accompagnato da conoscenze e abilità ha valore zero (o quasi) mentre, di contro, le conoscenze e le abilità possono accompagnare le persone al successo anche in assenza di talento.

Eh sì…è strano lo so! Ci dicono che dobbiamo avere talento, cresciamo con il mito del talento, della leadership, per citarne uno strabusato, ma ora stiamo stravolgendo determinate convinzioni affermando che quello che conta veramente è il come costruiamo il nostro percorso, le scelte che facciamo e quanto queste scelte siano veramente il gusto mix tra passione e concretezza.

I supereroi senza superpoteri hanno puntato tutto sul loro “sapere” e “saper fare”, a seguito di una scelta consapevole e coraggiosa.
Ecco perché la scelta dell’uomo Tigre e di Batman, mi sembra essere la migliore introduzione per approcciare ad un argomento così delicato quale quello dei talenti innati, delle conoscenze e delle abilità.

I supereroi nella vita di tutti i giorni, come in azienda, possono costruire la loro fortuna scommettendo su di loro e sulla loro formazione scolastica, sociale e umana.

Non conta se hai o meno dei talenti innati, dei superpoteri, quelli possono essere solo un ulteriore elemento per dare una spinta propulsiva, ma la base la si costruisce partendo dallo sviluppo personale e umano, appunto, da quello che impari (“sapere”) e da come riesci ad agire ciò che hai imparato (“saper fare”).

Così diventare supereroi è davvero alla portata di tutti.

La competizione ci segna da piccoli.

Fin dai primi anni di scuola, la famiglia, la società, l’intera realtà in cui siamo inseriti ci “chiede” di essere competitivi rispetto all’amico di banco, rispetto alla classe.

Ci inseriscono in una logica di svolgimento di un compito a fronte di una ricompensa, e tale ricompensa è più o meno rispetto a qualcosa e/o a qualcuno.
Ci chiedono di omologare il nostro talento a schemi predefiniti.
Ci rinchiudono in uno perimetro entro il quale realizzarci e sviluppare le nostre abilità.

Ed è proprio all’interno di questi schemi che nasce e si alimenta il mito dei numeri uno.

Il numero uno si omologa al contesto e alle attività del perimetro, gli viene insegnato a trattare il suo talento come opportunità più che come una unicità.

L’opportunità che il numero uno sfrutta è quella che serve a mettere a tacere le aspettative che vengono riposte continuamente verso di lui, e verso quello specifico talento che la realtà che vive dice essere predominante.

E sempre di più, chi è obbligato ad attendere le aspettative all’interno di questo perimetro, si sente fuori dal mondo, fuori contesto, quando i canoni di quella omologazione non vengono rispettati.

Il nostro talento è unico e libero e non ingabbiato all’interno di un perimetro.

Il mito dei numeri uno ci imporrebbe di essere al centro e mai di lato, di essere visibile, e mai invisibile, di cercare gli applausi ma di non battere le mani.
Tenere testa al mito del numero uno è molto impegnativo e costringe ad utilizzare molte energie, impone di essere sempre sul pezzo, all’altezza della situazione, sempre e comunque di avere la risposta pronta, e che sia rigorosamente giusta, intelligente, risolutrice.

Eppure ci sono tanti numeri uno che forse potendo tornare indietro deciderebbero di mettersi di lato e non al centro, sceglierebbero di valorizzare e sviluppare le proprie unicità che lo condurranno ad essere felice, veramente, e non ad inseguire una vana gloria.

Ci sono tanti numeri uno travolti dall’uragano della vita che ad un certo punto dicono: “Basta! Voglio scendere!”

Coltivare un talento significa dare spazio, significa darsi tempo, significa non cadere nell’errore di essere sempre in linea con le aspettative, significa confrontarsi e parlare delle proprie debolezze e delle proprie unicità.

I numeri uno nei momenti bui cercano sollievo nel raggiungimento di un altro sfidante obiettivo, ma dopo quest’ultimo ce ne sarà sempre un altro più grande da raggiungere.
E così via sempre ad inseguire la meta, affannosamente, senza sosta e senza apprezzare i dettagli durante il cammino.

I talenti, unici, sanno che qualunque cosa accada c’è sempre modo per ripartire, per rialzarsi, per darsi una seconda opportunità.
Sanno che devono godersi il viaggio, soffermandosi sul particolare, guardando negli occhi le persone che incontrano.

In azienda i numeri uno appaiono con tutte le caratteristiche di cui sopra, e non amano essere ripresi, anche se a parole accettano le critiche: “Che siano costruttive però!”

Questo primeggiare sempre e comunque, non solo non fa bene all’individuo, ma tutta l’organizzazione non ne trae beneficio.
Tenere testa al mito del numero uno rischia di far chiudere l’individuo entro un arroganza che proietta all’esterno le responsabilità, e limita le possibilità di sviluppo di business dell’azienda che ha bisogno di collaborazione, di contaminazione di idee, non di un numero uno che cura il suo piccolo orticello.

Quante volte abbiamo sentito dire: “Ti avevo messo in copia per informarti. Non sono stato allineato su questo processo. Non rientra nelle mie attività!”

Questa modalità di approccio, irrigidisce i rapporti, rallenta la delivery, ed in generale non permette lo sviluppo di attività e processi, fondamentali per la crescita di un’organizzazione.

Nelle moderne organizzazioni, veloci, dinamiche, flessibili, si cerca sempre di più proattività, confronto, ascolto attivo, le forme di leadership autoritarie appartengono al passato e quelle moderne sono fatte di caratteristiche uniche.

La leadership è fatta di unicità sviluppata fuori dagli schemi convenzionali, e non da omologazione da numero uno.